Gérer les risques
Aujourd'hui et demain

Santé et qualité de vie au travail

Comme les autres, les risques psychosociaux s'évaluent et se préviennent

Depuis 2002, l'employeur doit, selon le Code du travail, protéger la santé physique, mais aussi mentale, des travailleurs. Mais les risques psychosociaux continuent de faire peur. Pourtant, ils s'évaluent et se préviennent. Comme les autres.

Depuis une bonne dizaine d’années, la prévention des risques psychosociaux s’est installée dans le cadre réglementaire. Si le Code du travail stipule, depuis 2002, que l’employeur doit protéger la santé physique et mentale des travailleurs, il explicite également certains principes de prévention des RPS (risques psychosociaux), qui doivent du reste être intégrés au Document Unique d’Exposition aux Risques. Des accords interprofessionnels ont en outre été signés sur le stress (juillet 2008) et sur le harcèlement et la violence au travail (2010). Un accord-cadre sur prévention des RPS dans la fonction publique a également vu le jour en juillet 2013. Et de fait, les RPS ne sont plus désormais un gros mot. « Il y a encore 5 ou 6 ans, beaucoup d’entreprises se trouvaient encore dans le déni », constate Philippe Douillet, chargé de mission au Département Études, Capitalisation et Prospective de l’ANACT (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail). « Aujourd’hui, la situation est tout de même très différente. Dans les grandes structures, la plupart des acteurs (direction, RH, représentants syndicaux ou du personnel), ont été sensibilisés et formés ». 

Des risques qui font toujours un peu peur

Pourtant, la prévention des RPS reste, sur le terrain, balbutiante. Entreprises, associations, collectivités territoriales sont encore nombreuses à n’avoir traité le sujet que superficiellement.  » Nous avons jusqu’à présent notifié quelques risques dans le Document unique d’évaluation des risques, mais nous comptons effectuer un vrai travail d’évaluation et de cotation l’an prochain. Car je l’avoue, je préfère m’atteler aux problèmes créés par une machine qu’à ces risques souvent mal compris. Nous avons pourtant été sensibilisés et formés deux fois « , concède Éric Choplin, pourtant très dynamique responsable HSE de la division « powder coating » chez le chimiste Akzo Nobel. 
Un constat que confirme Olivia Berthelot, consultante dans le cabinet Energia, à Orléans, et référencée en région Centre par l’APST (association prévention et santé au travail) pour les diagnostics RPS. « Il est très rare que nous intervenions suite à une démarche volontaire et proactive. Le plus souvent, nous sommes appelés lorsque les situations sont déjà très dégradées. Car la notion de RPS met encore les acteurs très mal à l’aise ». « Certains ont peur que le fait de parler des RPS n’amène à ouvrir une boîte de Pandore », renchérit Cyril Lefaucheux, chargé de mission à l’ARACT du centre (agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail).
Et pourtant : si la souffrance au travail peut prendre différentes formes, les RPS sont des risques tout à fait identifiables, quantifiables même, et dont on connaît désormais assez bien les causes.

Six facteurs de risques psychosociaux

Le rapport du collège d’expertise sur le suivi des RPS au travail, rédigé en 2011 par Michel Gollac et Marceline Bodier, a ainsi identifié six facteurs de risques :
-l’intensité et le temps de travail : contraintes de rythme, existence d’objectifs flous ou irréalistes, interruptions d’activité non préparées, instructions contradictoires, etc..
-l’existence d’exigences émotionnelles : nécessité de façonner voire cacher ses propres émotions pour interagir avec son environnement de travail, collègues ou public.
 -l’autonomie au travail : possibilité d’être acteur de son travail, de développer son travail.
 -les rapports sociaux au travail : attention portée au bien-être, relations sociales et hiérarchiques, perspectives de carrière, justice, reconnaissance des tâches réalisées, etc.
-la souffrance éthique : obligation pour la personne d’agir en opposition avec ses valeurs professionnelles (travail « bâclé » par exemple) ou éthiques.
-l’insécurité de la situation de travail : insécurité sur la santé de l’entreprise, mais aussi risque de changement non maîtrisé de la situation de travail.

Un engagement de tous les acteurs, direction comprise

Pas question, cependant, pour un intervenant extérieur, de tout simplement venir et quantifier ces facteurs de risques.  » Il est primordial que la prévention des RPS soit co-construite avec l’entreprise. Et tout particulièrement avec la direction. Sinon, les résultats seront minimes« , estime Olivia Berthelot. « Nous n’intervenons en entreprise que lorsque celle-ci s’engage à être participative et nous signons alors ensemble une convention d’engagement« , renchérit Dorothée Teste, psychologue du travail au Service de Santé au Travail de Provence. Concrètement, sont généralement mis en place des comités de pilotage, rassemblant la direction, les RH, le CHSCT lorsqu’il existe, des représentants du personnel, mais aussi le médecin du travail par exemple. « C’est avec ce comité que nous co-construisons la démarche, et il est très important que cela se déroule ainsi », poursuit Olivia Berthelot.

Olivia Berthelot, consultante référencée en RPS en région Centre
©D.R
Olivia Berthelot, consultante référencée en RPS en région Centre
©D.R

Un langage à mettre en commun.

Le premier travail du préventeur est de démythifier les RPS. « Chacun a sa petite idée de ce qu’est le stress ou le harcèlement au travail. Mais avant de commencer à travailler, il est nécessaire que tout le monde soit d’accord sur ce dont on parle », confirme Phlippe Douillet, à l’ANACT. « Il est primordial de clarifier cette thématique, mais aussi d’expliciter que les RPS naissent de la rencontre entre les individus et l’organisation du travail, ce que tous ne mesurent pas forcément », renchérit Dorothée Teste. Il s’agit ensuite d’effectuer le diagnostic. Faut-il envoyer des questionnaires, ou interroger les personnes directement ? À Beauvais (Oise), la direction des ressources humaines de la Ville, qui travaille également, de façon mutualisée, pour la communauté d’agglomération et le centre communal d’action sociale (environ 1500 personnes sur une multitude de sites et de métiers différents),a choisi, en 2013, l’envoi à domicile de questionnaires, avec un taux de retour d’environ 33%. Une initiative qui est renouvelée ce printemps. Dans des contextes plus traditionnels d’entreprise mono-site, « nous essayons plutôt d’analyser des situations de travail sur le terrain, ce qui permet de faire émerger des situations reconnues comme problématiques par les salariés », explique Phlippe Douillet à l’anact. L’important étant, toujours, de faire remonter des problèmes liés au travail, à son organisation, et non aux caractéristiques personnelles des individus :  » Cela permet de sortir de la vision binaire qui verrait des harceleurs d’un côté, et des personnes en détresse personnelle de l’autre », explique Anne-Catherine Engelhard, directrice des ressources humaines à Beauvais.

Des risques très variés

Les conclusions de ces études diffèrent bien entendu beaucoup selon le secteur d’activité et le contexte particulier de chaque entreprise. « Des chercheurs passionnés par leur travail gèrent en général très bien les surcharges importantes de travail. Mais le personnel de soutien des laboratoires de recherche, en revanche, peut les supporter moins bien, ne bénéficiant pas d’une même reconnaissance dans son travail », explique Philippe Douillet. « La police municipale, les personnels d’accueil dans les services sociaux, sont soumis à des sollicitations importantes de la part du public, quand dans d’autres services des collectivités locales, ce sont plus les réformes importantes provoquées par la baisse des dotations financières qui affectent la vie professionnelle », complète Anne-Catherine Engelhard. D’une façon assez générale, les personnels souffrent d’une perte de sens de leur travail (sentiment de le « bâcler », manque de visibilité sur sa finalité, etc.). Le manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie, une autonomie limitée dans un contexte de surcharge de travail reviennent également fréquemment. Le management, lui, se trouve de plus en plus souvent accaparé par des tâches administratives, de reporting et de contrôle, l’empêchant d’exercer son vrai métier d’encadrement et de gestion des équipes. Mais parfois, la souffrance au travail naît également de problème tout à fait techniques : des pannes informatiques ou de machines à répétition, qui mettent les cadences en péril et augmentent l’urgence. Selon l’enquête Santé et itinéraire professionnel de 2010, publiée par la DARES en 2014,19% des salariés indiquent manquer de reconnaissance dans leur travail, mais ne pas vraiment en souffrir ; 16% sont confrontés à de fortes exigences émotionnelles liées au contact avec le public, mais bénéficient d’un soutien professionnel ; 15% sont exposés à un travail exigeant et intensif, 13% déclarent un manque de reconnaissance professionnelle et des relations de travail difficiles, et 9%, surexposés, cumulent plusieurs de ces risques.

Penser un plan de prévention. Avec la direction

Reste ensuite à mettre sur pied un plan de prévention. Si, bien entendu, il doit être validé par la direction, là encore, il est important qu’il soit co-construit avec les salariés. « Souvent, on sait ce qui peut nous faire du bien pour être mieux dans notre travail », explique Dorothée Teste. Co-construire des solutions facilite également leur acceptation. Il s’agira parfois de choses très concrètes comme régler des petits dysfonctionnements techniques. Dans d’autres cas, il conviendra plutôt de repenser les parcours professionnels dans l’entreprise, pour donner des perspectives aux personnes, mais aussi éviter qu’un seul salarié n’ait le savoir-faire sur une tâche, ce qui met l’entreprise en péril- et le met sous pression- lorsqu’il est absent.
« Certaines organisations mettent sur pied des espaces de parole « à l’image de ce qui se passe beaucoup dans le corps médical », souligne Philippe Douillet, à l’Anact. À Beauvais par exemple, les policiers municipaux d’une part, et le personnel du centre communal d’action sociale de l’autre, bénéficient ainsi très régulièrement d’espaces de parole animés par des psychologues, où ils peuvent échanger sur des situations problématiques, et réfléchir à des solutions. Aider le management à animer les équipes, via des formations, ou en le déchargeant de tâches trop chronophages, constitue aussi souvent une action incontournable.
Dans le groupe Casino, où la prévention des RPS date déjà d’une décennie, a été mis en place un dispositif à trois étages : « nous avons tout d’abord un dispositif d’alerte : chaque salarié peut contacter un correspondant -souvent des responsables RH, un médecin référent du travail, etc.- sans passer par sa hiérarchie, s’il rencontre une difficulté au niveau des RPS », explique Philippe Delmas, DRH France du groupe qui compte, dans l’hexagone, environ 75 000 personnes. « Ensuite, les RPS sont intégrées à notre programme Cap Prévention, qui consiste à écouter les salariés pour évaluer les risques professionnels, quels qu’ils soient. Cela nous permet d’avoir la vision salariée dans tous les établissements et de déterminer des plans de prévention très concrets, à court, moyen et long terme. Enfin, nous avons une sorte de « cellule » référente en RPS, constituée d’un médecin référent, d’un médiateur, de correspondants RPS, qui peuvent aller directement sur site pour rencontrer des personnes ». Mais ces plans d’action ont tous un point commun : ils doivent avoir le soutien de la direction, et s’inscrire dans la durée. D’autant que les RPS évoluent au fil du temps, en fonction de la vie de l’entreprise, de son marché, et de son périmètre. D’où la nécessité de, régulièrement, revisiter la démarche….

Apprendre aux managers à mieux gérer leur stress

Ex-médecin urgentiste, Philippe Rodet connaît les situations difficiles, voire le stress. « Et le stress n’est pas quelque chose de positif qui peut déboucher sur des résultats. Lorqu’il devient chronique, il rend la motivation presque impossible« . D’où la nécessité de surveiller avec vigilance le niveau de stress du personnel, et tout particulièrement du management. « Quand on se prend une tonne de stress sur la figure, difficile de ne pas le laisser déborder sur ses équipes ! » Comment savoir quand la coupe est pleine ?  » Comparer son niveau de plaisir au travail à son niveau de stress. Lorsque le rapport reste supérieur à 1, tout va bien. Lorsqu’il devient inférieur, on rentre en revanche dans la zone de danger ». Bien entendu, la source du stress se trouve souvent dans les organisations. Mais celles-ci ne peuvent pas toujours être facilement et durablement remodelées ! Fondateur d’un petit cabinet de conseil « Bien être et entreprise », Philippe Rodet a donc entrepris d’apprendre aux managers à remettre leur stress d’aplomb « sans chimie ». Et sans que gérer son stress ne devienne, en soi, un nouvel objet de stress ! Pour mieux arriver à se protéger, il leur livre quelques petites astuces : prendre quelques minutes par jour pour réfléchir à leur journée, coucher sur le papier les points négatifs, mais aussi positifs, consigner leurs petits succès même minimes ; « tout cela augmente le sentiment d’efficacité personnelle et la confiance en soi« , explique-t-il. 

SKF : Les RPS, une occasion de prendre du recul sur l’organisation

Avec ses 1300 salariés, le site du fabriquant suédois de roulements à billes SKF, à Saint Cyr sur Loire (Indre et Loire) , s’est penché sur les risques psychociaux dès 2010. « A l’époque, un groupe de travail a été constitué, rassemblant le CHSCT, managers, EHS, DRH, assistante sociale mais aussi la direction et la médecine du travail », explique Claire Deschastres, coordinatrice HSE du site (et, désormais, pour la France). Des indicateurs ont été mis en place, et, surtout, il a été décidé de former tous les managers aux risques psychosociaux. L’entreprise a également créé un système de traitement des problèmes et d’anticipation du changement, mais n’a pas, en revanche, réfléchi à une véritable politique de prévention. Et si les RPS étaient bien intégrés au document unique d’évaluation des risques, ils n’étaient pas cotés. « En 2014, la démarche s’essoufflant un peu, nous avons contacté l’ARACT (agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail) avec pour objectif d’arriver à coter les RPS et à mettre en place un plan de prévention », poursuit Claire Deschastres.
L’ARACT a proposé à l’entreprise une méthode très participative : un groupe de travail constitué de salariés de tous niveaux et de tous secteurs, le plus représentatif possible de l’entreprise, a été constitué sur la base du volontariat. Cadres, techniciens, opérateurs : en tout une dizaine de personnes se sont ainsi rassemblées. Ensuite, un secteur du site, comptant environ 400 salariés, a été sélectionné comme objet d’étude. En janvier et février dernier, des binômes ont alors réalisé 43 entretiens avec des volontaires, cadres, techniciens, opérateurs, issus des équipes de jour et de nuit. « Ils ont parlé de leur travail quotidien, de la façon dont il se déroule et est encadré, puis des situations leur semblant plus délicates ». Avec cependant une limite, préalablement rappelée par l’ARACT : « il ne s’agissait pas de parler des situations individuelles problématiques, mais bien de traiter de l’organisation du travail. Si une personne précise se trouve en situation de détresse, nous devons l’orienter, par exemple, vers la médecine du travail. A appréhender les RPS sous l’angle du collectif de travail constitue une bonne manière de les dédramatiser », explicite Claire Deschastres. Une fois les entretiens réalisés, le groupe de travail a étudié ce matériau, puis, aidé par l’Aract, identifié les situations à problèmes.
Reste la dernière étape, qui sera réalisée avant l’été : proposer des pistes d’action, puis les présenter à la direction, qui éventuellement, les complétera. « Outre l’identification de problèmes et d’améliorations à apporter, ce qui est intéressant, c’est aussi le caractère très participatif de ce travail », analyse Claire Deschastres.« Cela nous a permis de clarifier certaines fonctions dans l’entreprise, et de comprendre sur le terrain comment fonctionnait l’organisation du travail. L’on se rend compte, alors, que nombreux sont, par exemple, les managers à rencontrer le même type de problèmes, alors que chacun, dans son coin, peut se sentir seul concerné. Une autre découverte concerne les équipes de nuit : rencontrant moins souvent la direction, les managers, elle se sent plus à l’écart et est plus sensible aux distorsions d’information ».

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